关于商业这场战争，从创业之初就没有停止。既然要持久作战，高效且稳定运转的内部建制必不可少。在18年的发展历程中，-一直在调整公司的内部结构，最终在几年前形成了事业部制的扁平化管理结构——事业部部长、主管和班组长。确保公司内部的信息可以迅速准确地实现流转。减去因为层层转达导致的沟通成本。

在太子现有的事业部中，部长人的年龄横跨70后到90后，-希望太子的产品能够有足够宽的客群，必然要求团队对各个年龄层消费层的习惯有所了解，让不同年龄层的精英进入管理层甚至决策层，有利于让团队既不过于保守，也不会太过激进。

同时，为了保持整个团队的积极性，除了关乎企业战略的投资和关乎团队稳定的利益分配他会亲自参与之外，-将-权利都下放到各个部长手中，“充分相信他们，发挥他们的能动性，企业不可能靠我一个人带着往前走，需要一群人齐头并进。”

-对积极性的关注，还蔓延到了供应环节。新浪家居从供应商口中得知的“不欠款，现金结款”等评价，都显示着太子家居在供应商中的口碑。优良的口碑投射在现实中，就是供应商对来自太子的订单格外的重视。-表示，品牌做大，需要强大的供应链支撑，有了稳定的原辅材料来源，品牌才有可能在品质、数量、生产效率等方面完胜对手，实现超越。

当然，一场战争的胜利不仅需要对参战人员的准确调动，更考验指挥官超前的预见性。无论是花近10年时间完成总共三期，面积数十万平米的智造中心，还是投巨资对生产管理条线进行精益化管理，亦或是将80、90后年轻人才纳入管培体系，推上管理层，甚至是与供应商、经销商们建立交易和人情双重关系，-都希望能够打好提前量，埋伏在市场发展的必经之路上，伺机而动。

唯一不变的就是变，哪怕在超前的预见性也可能无法赶上变化的速度，尤其是在消费升级中国，年轻的主力消费群们不稳定的注意力。没人知道他们下一个关注点从哪个细小的缝隙中爆发出来。

这考验着太子家居的品牌力——既要有足够广的客群接受度，又要有足够高的品牌美誉度。宽广的客群接受度能确保品牌能够洞察先机，拔高的品牌美誉度确保市场对品牌逼格层面的认可。

在2018年即将投产的智造基地三期中，-打算专门开辟一块专区，用于雇佣手工匠人制作一批纯手工的家具产品，“不卖，就是做个态度出来。我们四川的家具，不仅有好品质，也有高逼格。”

在完成了年产值10亿的目标后，-将下一个目标放在了50亿上。他希望能够在他退休之前实现这个愿望。但他也清楚的认识到，50亿的产值不能仅仅依靠布点规模的翻倍来实现，更多需要依靠品牌的溢价。上述手工匠人制作的家具产品或许能成为拉动溢价的一个点。甚至，他还希望将落成后的三期智造基地变成经过国家认证的3-景区，通过工业旅游的渠道，为品牌灌输除家具之外的丰富外延，早日实现“智造舒适生活”的愿景。
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